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網(wǎng)址：m.gonzi.cn張彥森 天津狗不理集團(tuán)董事長
人物背景：
張彥森，天津狗不理集團(tuán)有限公司董事長、總經(jīng)理，是全國政協(xié)委員、天津市人大代表，天津同仁堂股份有限公司副董事長、總經(jīng)理，天津宏仁堂藥業(yè)有限公司董事長，森永泰集團(tuán)董事長。
狗不理包子是享譽(yù)海內(nèi)外的餐飲界中華老字號(hào)，具有１５０多年的歷史。目前，狗不理集團(tuán)已經(jīng)發(fā)展成為綜合性的大型食品集團(tuán)，經(jīng)營狗不理酒店、快餐、食品工廠、學(xué)校、物流等，在韓國等建有分店，２００８年，“狗不理”品牌年經(jīng)營規(guī)模超過１０億元。
百年老店，王者歸來。天津老字號(hào)狗不理正在上演這樣的商業(yè)傳奇。
把根留住
狗不理創(chuàng)建于1858年、歷經(jīng)近150多年風(fēng)雨歷程。張彥森說：“天津人對(duì)狗不理的感情絕對(duì)大于經(jīng)濟(jì)利益。”
“1億零600萬成交！”隨著拍賣師清脆的敲槌聲，4年前，張彥森與他領(lǐng)軍的天津同仁堂股份有限公司因?yàn)槌晒Ω偟霉凡焕矶麚P(yáng)天下。
4年后，張彥森對(duì)記者說，那敲槌聲至今仍在耳邊回蕩。當(dāng)時(shí)感覺心里一塊石頭掉下去，另一塊石頭卻又懸了起來，這種壓力就是責(zé)任。
當(dāng)時(shí)，浙江一家企業(yè)已經(jīng)和狗不理接觸了8個(gè)多月，正在商洽收購的細(xì)節(jié)。張彥森是從網(wǎng)上得知狗不理要拍賣的消息，“我們也是為了爭一口氣，從開始介入到最后成交，前后只用了半個(gè)月。”
“狗不理是天津的一張名片，作為本地的企業(yè)感覺有責(zé)任留住它。”張彥森告訴記者，如果一個(gè)品牌離開它扎根生長的地域，就一定會(huì)變味了，就像是全聚德不能離開北京一樣。
回望那次天價(jià)收購，當(dāng)時(shí)外界評(píng)價(jià)不一，狗不理那時(shí)完全是資不抵債，下轄2個(gè)酒店，680名員工，年?duì)I業(yè)額4000多萬元，不僅沒有利潤，而且負(fù)債8000多萬元。張彥森回憶，當(dāng)年集團(tuán)的資金壓力特別大，以前的債主都來要債，而且要在一年之內(nèi)全部還清，1億零600萬元拍賣款也是當(dāng)年付清。
“可是從經(jīng)營角度講，我看值。”張彥森說，金字招牌就是有吸引力，現(xiàn)在國內(nèi)外的游客到天津，他寧可跑遠(yuǎn)道也會(huì)去找。4月11日至13日，韓國首爾特別市市長吳世勛率代表團(tuán)訪問天津，特意到狗不理和平路店品嘗美食。4月17日，影視明星楊義率電視劇《楊光的快樂生活》劇組訪問了狗不理，走訪了集團(tuán)公司及北京、天津的多家門店和速凍食品廠。
重?zé)ㄉ鷻C(jī)
接手狗不理之后，張彥森率領(lǐng)管理層大刀闊斧地啟動(dòng)了一收一擴(kuò)的內(nèi)部革新。“一收”是收縮加盟店，“一擴(kuò)”是擴(kuò)張直營店。目前，狗不理的加盟店已從80多家減少到12家。但直營店卻從2家擴(kuò)展到了11家。“將來我們還要把剩下的12家加盟店全部收回。”張彥森說。
“收縮不是做小，而是為了保證質(zhì)量更好地發(fā)展。”張彥森認(rèn)為，從發(fā)展來看，狗不理不能忽略一些地方中等城市，比如唐山、保定、滄州等。
管理革新對(duì)事不對(duì)人。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)內(nèi)部提出了一個(gè)口號(hào)：“不叫一個(gè)職工下崗”，即只換思想不換人，把懶惰的思想去除掉，讓原來的精神擰成了一股繩兒，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。同時(shí)，公司對(duì)于一些有落后想法的人，讓他們只換崗不下崗，這樣也鼓舞了他們的干勁兒。“這一點(diǎn)很重要，一下子就把職工的心氣兒凝聚起來了。”
老字號(hào)發(fā)展必須依靠新的管理方式。“我們?cè)谒兄睜I店，全部實(shí)現(xiàn)了收銀的網(wǎng)絡(luò)化，財(cái)務(wù)管理實(shí)行集中核算，統(tǒng)一調(diào)度使用資金，對(duì)中心廚房采取統(tǒng)一采購模式，最大限度地降低成本。”張彥森對(duì)此很是自豪。
老字號(hào)發(fā)展依賴于人才戰(zhàn)略。狗不理聘請(qǐng)了中國四大廚王之一的趙嘉祥擔(dān)任集團(tuán)技術(shù)總監(jiān)，還分期派遣酒店管理層去國外培訓(xùn)，學(xué)習(xí)先進(jìn)的餐飲技藝和管理模式，以提升企業(yè)的核心競爭力。在提升員工素質(zhì)方面，以河?xùn)|店為例，連最基層的侍應(yīng)生都是大學(xué)學(xué)歷，公司為這些儲(chǔ)備人才提供了很大的晉升空間。
狗不理改制4年以來，企業(yè)發(fā)展可謂步步穩(wěn)健。2005年完成收購，2006年實(shí)現(xiàn)微利，2007年至2008年上臺(tái)階。狗不理員工數(shù)量由680發(fā)展至3000人，2008年的營業(yè)額相當(dāng)于改制前的8倍，稅收則是當(dāng)時(shí)的10倍。2008年?duì)I業(yè)額和利潤均比上年增長50%以上。
質(zhì)量為先
老字號(hào)主要有兩方面優(yōu)勢，一是傳統(tǒng)文化的精髓；二是企業(yè)文化的優(yōu)勢。老字號(hào)之所以能夠傳承到現(xiàn)在，靠的就是信譽(yù)第一。不能作假，質(zhì)量不能差。所以，絕不能為了規(guī)模犧牲質(zhì)量。與此同時(shí)，也不能讓古人留下的套套拴死了。過去是師傅帶徒弟，現(xiàn)在不行，要靠完整精確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，更要實(shí)現(xiàn)技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新
盲目發(fā)展的事情絕對(duì)不能干。張彥森說。“我有多大力量，就做多大的事。夠不著的事我不去干。”否則，管理、菜品跟不上就完了。這是必須要清醒的事，不能簡單地求大求快。
“說一千道一萬，好吃是硬道理。”張彥森說。為了這個(gè)硬道理，狗不理有自己的一套。一是設(shè)立了自己的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)體系，比如狗不理使用的“1號(hào)面粉”是由加拿大和澳大利亞的面粉配方而成，面筋度、顏色適中。二是狗不理包子用的豬肉是來自公司自己的養(yǎng)殖場。三是集團(tuán)在北京和天津建了自己的中心廚房，實(shí)行地區(qū)統(tǒng)一配送。
“我們對(duì)于包子的重量、大小，餡料配方都有自己的標(biāo)準(zhǔn)體系，包子上屜蒸幾分鐘出鍋，這些都實(shí)現(xiàn)了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)。”張彥森說，有了這套標(biāo)準(zhǔn)，這就可以保證消費(fèi)者在直營店里吃到的包子都是一個(gè)味兒。
現(xiàn)在，狗不理包子主要適合北方人的口味，但是作為一個(gè)品牌，絕對(duì)不能固化。比如韓國漢城的狗不理，賣得最好的不是傳統(tǒng)的豬肉餡包子，而是根據(jù)當(dāng)?shù)亓?xí)慣新改進(jìn)的魚香肉絲餡的包子，因?yàn)轫n國人特別喜歡酸甜口味。
“我們要做的，就是傳承狗不理的味道，逐步做大做強(qiáng)這塊金字招牌。”張彥森話語間分外凝重。