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網址：m.gonzi.cn鄭景文：餐飲互聯網+只解決營銷問題 供應鏈管理系統才是關鍵
發布時間：2016-01-04
2014年，鄭結合自身兩個行業的背景，想做餐飲行業的“互聯網+”：做一款產品，打破餐飲行業的信息壁壘，直接連接商家和客戶。最終鄭放棄，實踐后他發現，“互聯網+”最終會被“產業互聯網”取代。鄭轉而研究餐飲供應鏈。他注意到，其他行業已廣泛使用的SCM系統(供應鏈管理系統)，在餐飲行業卻難尋蹤跡。鄭覺得自己仿佛看到了一座巨大的“金礦”。
今年4月，團隊自主研發的SCM系統——“聯有餐配通”正式推廣。其集餐飲企業采購、供應商銷售、冷鏈物流、結算、金融服務為一體，可實現微信智能下單、廚師長實時審核管控、老板實時查看報表和分析等功能。同期，“聯有餐配通”獲得PreAngel的300萬天使投資，目前已有300多家餐廳客戶，如豆撈坊、辣府等。
10年餐飲+5年互聯網背景
2000年，剛畢業的鄭到了上海。第一天，他滿懷喜悅的住進一家酒店——神往大酒店，228元/晚。第二天，他便收拾行李，換到30元一晚的招待所。住了一個星期，他又換到了地下室，6元一晚。一下雨，床都泡在水里。35天后，在彈盡糧絕的時候，鄭找到一份包吃包住的工作，在一家五星級酒店餐飲部做領班，開始和餐飲打交道。2004年，鄭做到餐飲部經理。一年后，他跳槽至一家高星級飯店，擔任總經理。
此時，鄭已“小有名氣”，一些上海乃至華東地區的企業老板都請他去當總經理、顧問等。可時間久了，鄭覺得職業經理人“成就太小”，想自己做點事。于是，09年，鄭辭職創業。
一開始，事業順風順水。他接二連三地開了幾家公司：上海海普酒店管理咨詢公司，做咨詢策劃和外包托管；兩家連鎖餐廳“辛尚閣”；以及海普游船俱樂部與蘇州陽澄湖蟹鄉蟹業養殖銷售有限公司。幾家公司加起來，除去給主要員工們分去的一半利潤，鄭每年有300萬元凈利潤。
繼續“折騰”。2010年，鄭涉足互聯網，上線團購網站“現代買”，很快開始盈利，日均銷售額4萬元。然而，13年，生意急轉直下。高消費市場遇冷，鄭的酒店、俱樂部、陽澄湖大閘蟹等都遭遇困境，電商公司所有業務也關停。到13年底，鄭虧了470多萬，所有公司停止運營。
試錯餐飲“互聯網+”
開弓沒有回頭箭，鄭決定繼續做互聯網。有著十幾年的餐飲經驗的鄭認為，餐飲行業的“互聯網+”存在著信息壁壘。“商家和消費者，一直不能形成直接互動。就像某O2O平臺，是通過系統操控評論，進而收取商家的‘廣告費’。如果推出‘微信好友評價’功能，該平臺的評價就沒有任何價值。”
目前，很少有平臺能實現商家和消費者的直接互動。“理想的狀態，商家可以自由設置今天想賣什么，什么優惠方案，賣到幾點等優惠活動。但某評論平臺和某團購平臺等都做不到這點，因為若把后臺交給商家操作，他們就失去廣告收入，意味著企業自殺。”
2014年3月，鄭設計產品——做一個互聯網平臺，打通商家和消費者。在辦公室、家里、咖啡廳，鄭一邊整理思路，一邊做UI設計。兩個月后，鄭為產品設計了18個功能。“餐廳可以擁有自己的營銷管理后臺，比如‘大喇叭’功能，今天什么菜沒賣掉，就可以通過平臺推送限時優惠活動。此外，有的餐廳，4人桌只有兩個人在用餐，浪費資源。產品設計了“拼桌交友”，用戶主動將空間讓出來，可以享受一定優惠。”
7月，產品開始研發，這時鄭意識到，若沒有強大的資金支持，產品很難做起來。滴滴快的大戰讓鄭發現，“互聯網不再是免費，而是在倒貼錢。我一個窮?絲，燒錢肯定燒不過他們，用戶推廣這關就過不了。我收費他們免費，我免費他們倒貼錢。”
此外，“互聯網+”到底是不是一條正確之路？鄭也在心里給自己打了一個大問號。“‘互聯網+’模式，解決的只是傳統行業的營銷問題，而占近一半成本的供應鏈環節，并沒有被打通。而“產業互聯網化“以 后，互聯網必然變成工具，解決的不光是營銷，還有管理、服務、供應鏈以及大數據問題，它有一整套商業閉環。所以互聯網只是產業互聯網化的工具。”
研究餐飲供應鏈
2014年8月，鄭研究起了供應鏈。餐飲行業供應鏈的信息化還很落后，“最早是零售業（沃爾瑪等）采用了SCM，后來工業采購上也逐漸使用。而在餐飲行業，除了少數幾家餐廳（肯德基、麥當勞）外，國內大型的餐飲連鎖企業幾乎沒有。”
9月，鄭推翻了之前的產品，打算做一套餐飲SCM系統。鄭把這個想法告訴了從事飯店經營的老婆，老婆一聽，覺得靠譜，“大概是老天爺派你來做這件事。做了10幾年餐飲，又做了5年互聯網的人，很稀缺了。”
鄭覺得自己有種使命感，“很激動，甚至有點飄飄然。”結果研發之初，鄭就踩了個坑，被“忽悠”了三個月：當時因缺乏技術，鄭將產品研發交給了外包團隊，沒想到外包團隊不靠譜。“到1月份交貨時，產品做得不行，基本邏輯都沒走通，連開發文檔都給不出來。”只能自己動手。鄭搭建了一支兩人的技術團隊，繼續開發產品。今年4月，1.0產品開發完成，進入推廣測試階段。
4月1日，愚人節。鄭帶著同事，一天跑了三家餐飲連鎖企業（麻省理功，水脈堂，小貝殼）。每到一家，都會發生這樣的場景：餐廳老板把財務、倉庫、采購方面的負責人以及廚師長都叫到辦公室，輪流向鄭發問。鄭應答如流，講得眉飛色舞。“那會兒產品還沒有開發完整，但他們問的都在我的計劃之中，怎么實踐、怎么解決我都清楚。”
最終的結果是，3家都愿意采用。鄭并沒有太激動，反而是同事比他興奮，“回來的路上，他一直在笑，笑得合不攏嘴。”每家餐廳有5到20個（食材）供應商。餐廳入駐，供應商也隨之而來。“餐廳會通知他們，來我們這里進行培訓，或者我們直接過去給他們培訓。”培訓主要包括接收、處理訂單。
以前，供應商供貨效率低，出錯率高。“我們有一個供應商客戶，他給28家餐廳供貨送菜。每天三個人處理28家的訂單，7個小時才能處理完。而使用系統之后，只需一個人，三分鐘就可以解決。”
對于餐廳而言，采購出錯率也隨之降低。“某餐廳在上海有9家店，其中5家使用了我們的系統。這9家店的采購人員以及供應商，原本有一個微信群。每天都會有采購在群里抱怨，供應商把貨送少了、送錯了。而使用系統的那5家店，很少聽見他們抱怨過。”
優化物流方案
鄭的產品，引起了PreAngel的注意。4月底的一天，早上8點，鄭與PreAngel合伙人Mark在上海打浦橋的新旺茶餐廳喝早茶。兩人聊起了投資。隨后當場敲定融資，“聯有餐配通”獲得PreAngel300萬天使投資。鄭立刻招兵買馬。7月份技術團隊增加至16人，產品也在完善，增加了許多解決餐飲商品非標準化功能。鄭還組建了BD團隊，花了兩個半月時間，客戶數量很快拓展至近300家，包括豆撈坊、辣府等。
為解決供貨商的配送問題，9月，物流服務啟動。供應商通常是一家店配一個送貨員，“如果5個店都要求9點半送到，就得配5輛車，車輛就很吃緊了。曾經有個供應商，因為食材沒有按時送到，被餐廳扣罰了2萬元。”
對此，鄭與第三方物流公司（冷鏈配送）合作，優化了物流方案。 “通過系統，我們清楚餐廳每天的進貨量，以及配送路線后，作出一個最優物流方案。例如，許多不同品牌的餐廳在同一棟樓里，送貨地點很接近，我們只需派一輛車配送就行。”
11月，鄭著手推廣收費系統。“免費的客戶不是很上心，積極性不高。而我的培訓非常深入，需培訓不同的崗位，其職能都已經打入產品的工作流中。”目前，已有300多家門店使用系統，付費客戶50多家。每天系統為餐飲企業、供應商完成的食材采供量交易額為120~150萬元。鄭正在計劃供應鏈金融。“先積累數據，等用戶幾千上萬時再做不遲。”鄭預計，一年之后，“聯有餐配通”的總餐廳用戶可能達3000家。
來源：紅餐網