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網址：m.gonzi.cnCHO如何成功上任100天
作為新任CHO，如果按此文中操作性很強的方法做，你就會真正成為企業的業務合作伙伴、企業內部關鍵人才的總管！
當你作為新的首席人力資源官(CHO)上任時，最初的100天實際上是為你打開了一扇機會之窗，讓你為將來長期的成功奠定牢固的基礎。在此期間，你應當設法獲得CEO、高管層，以及人力資源部內同僚的信任，并且深入了解你所在的新環境。
你的五個目標
這是一次不同尋常的機會，你將決不會再有這樣的機會重來一遍。你將如何充分利用此次契機呢？我們建議你從戰略的高度渡過這關鍵的100天，將精力集中在制定既與企業的人力資本有關，又與人力資源職能本身掛鉤的戰略上。你應當力求做到：
建立你的新標準
從著眼于企業面臨的種種挑戰和戰略出發，你應當向高管層的成員傳達這樣的信息：將人力資本的投資與經營績效相掛鉤非常必要。隨著你為人力資源職能確立新的目標和新的評估方法后，你就能夠在最初的100天里建立起一套標準。而這個標準，容易使領導考察你的工作成效，雖然需要花費一定的時間。
找出緊迫問題
盡管你不可能在最初的100天里就解決企業的人力資本或人力資源方面的所有問題，但是你可以找出那些最緊迫的問題、評估可以到手的資源，并且制定出你的行動計劃。你還可以首先解決那些能夠產生立竿見影效果的小問題，從而充分利用由此帶來的好處。
拿著地圖跑“世界”
在你確定目標后，你就可以著手制定一份成功的愿景和實現這些目標的路線圖。你的行動計劃應當清楚闡明工作內容、時間要求，以及所需資源。你的計劃還應當調動整個企業的利益相關人都參與其中，以便確保業務戰略和人力資本戰略緊密相聯。
堅定地變革
在每個企業內，變革的范圍和幅度都會有所不同，但毫無疑問，人們期待行動，而業務所面臨的挑戰也要求這樣做。你的新角色將為變革提供動力， 而CEO的議事日程上可能增加新的緊迫任務。你在最初100天里堅定推動變革所展現的能力，將突顯出你對高管層的價值。
你必須健康地爭論
你做些什么，以及你選擇不做什么；你說些什么，以及你說得夠不夠好，都將展現出你個人的價值和風格。盡管你必然要受到新文化的影響，但是，表達你的個人觀點也是非常重要的。準備迎接一番健康的爭論吧，因為組織內的其他人——包括其他業務領導，甚至你自己的人力資源團隊都不一定會立即贊同你提出的觀點。而這種爭論對于你討論業務工作及其未來的發展路線，以及對員工和人力資源部門的影響等，都大有裨益。
你的三級跳
誠然，每個CHO所面對的問題各不相同，它受到市場狀況、業務戰略和職能部門現狀的極大影響。但是，無論具體的工作狀況如何，你都需要收集并將有關貴公司特有的業務和人員挑戰等方面的各種事實和觀點系統化，然后把這些信息轉化為一份全面的行動計劃。我給出你的三步法，將幫助你實現有力的起步，并且達到你周圍人預想不到的成果。
1～40天：傾聽與分析
在這一跳中，你要了解業務與人力資本狀況。你通過與所有重要的聽眾以及利益相關人的接觸，你就會對你和貴公司所面臨的挑戰和機會形成一個十分全面的看法。
預計情況評估過程要至少持續30到45天。但是，考慮到收集和分析有關信息的重要性，這方面的投資非常值得。一旦完成全面評價，你就做好了進行本過程第二跳的準備。
你要系統思考
你的業務與別人不同，這就意味著，你需要同時考慮你自己特殊的市場動因、業務戰略、人力資本和人力資源職能的要求。只有當你了解和綜合所有這些因素后，你才能正確地吸引并留住人才。
在任何新環境里，首要的問題是知道從何處下手。我們建議你從對企業的全面評估入手。從這種診斷中獲取的數據和看法將引導你去制定戰略和工作考核計劃。根據你的評估而制定勞動力和人力資源戰略的過程，是一個高管層成員、關鍵人物，以及各部門領導之間互動的過程。如果做得好，這個過程可以起到鼓勵和授權的效果，令你在圍繞人才、靈活性、績效和企業增長要求樹立新的人力資源職能的時候，表現為一位值得信任的顧問和業務合作伙伴。
你要使用事實而非直覺
人力資源決策應當建立在詳細的數據上，即有關員工特點、人力資源政策和實踐的效果等數據，以及它們與業績的關系。這就要求你超越最佳實踐和標桿，制定符合企業特定業務和員工需要的人力資源解決方案。企業都是復雜和不斷變化的實體，那些僅憑直覺而不是數據的人力資源解決方案，往往會造成嚴重而意想不到的后果。
“鉆進”高層的內心
一開始就要領會高層人士的想法，有計劃地與高管層進行一對一的面談，包括那些各項業務和關鍵職能領域的領導人。
這些面談會就組織管理員工的一些不成文戰略提供有一定高度的看法。你可以從中了解當前和今后的市場狀況、競爭對手、戰略轉變、文化、品牌計劃，以及主要領導對組織最大挑戰的個人觀點(以明確行動計劃)，同時和主要領導建立起相互信任的關系。
而這正是你在最初100天里顯示自己有能力傾聽意見、采取行動和做出成績的好機會。
想想CEO個人可能需要從你這位CHO這里了解些什么。身處高位的領導常常很孤單，CEO可能正在尋求一些個人指導，或者對自己和高管層坦誠可靠的反饋意見。你作為一個新來者，可以提供許多新鮮的見解。你之所以被聘用進來，可能是因為CEO希望在促進和支持組織變革中得到你的一臂之力。
團隊是你的最佳渠道
關于人力資源職能都面臨哪些挑戰，你的人力資源團隊是獲得此類信息的最佳渠道。畢竟，是他們天天與客戶、工具和流程打交道，而他們也多半能指出本部門的優缺點。
你需要了解你具有哪些資源，在哪些方面可能存在能力、人員配備或可靠程度的差距。你可以向所有的人力資源人員進行調查，了解他們如何分配自己的時間，以及他們對流程效率的看法。了解所有人力資源工作所需的時間和成本，就可以確定哪些流程改變(包括外包和技術)能夠提高效率，并且騰出資源用于其他需要的地方。
最后告誡：不要認為人力資源團隊會自動接受你所建議的變革方案。有時，對變革最大的阻力恰恰來自于人力資源部門自己。因為你的變革計劃可能會打亂他們悠然自得的現狀或傳統的角色。
了解全體員工言行的一切
你需要考慮的不僅是全體員工在說些什么，并且要知道他們在做些什么。比如：查看最近針對全體員工的調查，也不妨自己開展一次對員工/經理或重點群體的調查，以獲取意見。
另外，你還需要仔細審閱“人力資源信息系統”(HRIS)內的數據資料。許多人會因為這些數據所顯露出的許多隱而不顯的員工政策而感到意外。例如：一家大制造公司發現，它獎勵(以加薪和提拔的形式)的是那些在企業內部多次更換工作的人。
事實上，這些高潛力的員工在企業內部頻繁地橫向調動工作對產品的質量和責任制有很大的不良影響，因為沒有幾個項目領導人能從頭至尾地參與一個項目。這種定量的方法是依據事實進行決策的關鍵。只有這么做，你才能超越預感和直覺，成為一個實事求是的領導人。
下面的問題將會為你提供一個很好的思考框架(參看表1)：
| 關于市場狀況和業務的問題。 你如何描述企業當前的商業環境以及外部的市場狀況？ 業務戰略的短期和長期目標是什么？ 按照業務戰略，企業最關注哪些客戶？ 客戶的購買模式正在如何變化，為什么會有這樣的變化？ 相比其他業務單元,是否有某些業務單元對于企業的長遠成功更加重要？為什么？哪些因素能夠推動它們的增長和贏利？ 是否有一些業務單元正在面臨衰退/成熟的市場？為什么？我們正在為此采取哪些措施？ 需要什么樣的組織體系（例如組織結構、公司治理、高管層、人才管理）來支持這項業務戰略？ 當前企業已經具備了哪些制度？哪些運作良好，哪些需要引起注意？ 對于我們的戰略計劃而言，并購和剝離活動占多大的份量？ 我們的主要競爭對手是誰？與他們相比，我們做得如何？你如何看待我們獨具的競爭優勢？ |
關于人力資本(勞動力)和人力資源職能的問題。 你認為我們的勞動力市場有哪些特點？ 我們需要哪些技能和能力，而這些技能和能力是我們當前員工所缺乏的？哪些技能和能力已經過時？ 你如何評價我們在人才培訓和開發方面的投資？這些投資夠不夠嗎？ 我們在培養 領導力和接班計劃方面是否卓有成效？ 過去五年里，企業在改造工作流程方面做得如何？我們在多大程度上是通過采用新技術來支持這項工作的？ 在管理結構方面，企業的等級制度如何？ 對于企業而言，智力資本的重要程度如何？ 我們在研發工作上有多少投資？ 與我們的競爭對手相比，你如何評價我們的工資和福利體系？我們的文化和工作環境又如何呢？ 當前，高管層對人力資源職能提供的服務有什么看法？經理的看法如何呢？員工的看法又如何呢？ |
對于每個問題，你不僅要問當前的情況，而且要問今后三到五年內這些情況是否會發生變化。如果會發生變化，還要問問為什么以及將會如何變化。
最后，不要忘記與企業的客戶談一談。你可以了解到他們不斷發展變化的需求和期望，以及這些需求和期望對你的員工有什么意義。
41～80天：制定戰略地圖
有人力資本戰略前不要妄動
你的新人力資源職能將有一些需要立即著手處理的運營和組織結構問題。但是，我們建議，在你制定出能夠指導人力資源的使用和測評，且適應性良好的人力資本戰略之前，暫時不要對人力資源部門進行大手術。
如何制定人力資本戰略并不是本文要討論的內容，但我們提醒你，切記：人力資本戰略必須與企業戰略保持一致，而不在于是否符合外部的標桿或其他企業的最佳實踐(參看表2)。
你其實還是品牌戰士
人力資本戰略也越來越成為公司品牌策略的一個有意識的組成部分。如果沒有恰當的人力資源，那么公司就不可能實現其品牌折射出的整體承諾。
實質上，這把你——新任CHO——推到了與傳統的品牌戰士——例如：營銷總監、CEO和高級品牌經理——平起平坐的地位上。在你努力了解業務及其未來發展路線的過程中，關鍵的品牌要素和意向將逐漸浮現。你需要深入探討它們在主要市場和客戶中的落實情況，特別是要思考這對企業的勞動力技能和行為有些什么要求。你的品牌是建立在創新？質量？還是全球范圍的基礎上？在多大程度上，貴公司的員工能夠并且積極地實現貴公司對其客戶和股東的承諾？
制定職能戰略需要框架
人力資本戰略確定的是業務戰略對人的要求，而人力資源職能戰略確定的是提供哪些方面的人力資源工作，例如：獎勵制度、員工培訓和雇用流程等，都是實現人力資本戰略的手段。
不要忘記回訪那些你曾經交談過的領導，讓他們認可你的論據，并且了解你的計劃是建立在有關企業的背景、業務和人力資本戰略方面的事實和可靠認識的基礎上。
從明確人力資源職能的短期和長期目標入手，你可以使用以下框架：
需要立即著手解決部門內問題
有哪些基本的、日常的人力資源工作要求沒有達到，我們將如何達到這些要求？出現了哪些問題，我們如何克服它們？
當前的能力差距
利益相關人認為：有哪些工作是人力資源部門應當做，但是做不了，或者到目前為止還沒有做的？
長遠的戰略機會
人力資源部門能夠為我們的勞動力管理帶來哪些關鍵價值？
了解風險及內控問題
該計劃應當清楚明確，并對工作重點做出安排。它還應當考慮那些需要立即著手處理的風險問題，例如：是否遵守勞動法(例如： 美國的公平勞工標準法(FLSA)、反歧視法等)；應對性騷擾和道德規范方面的員工問題的政策和程序；以及有關工資和福利管理的內部控制等問題。
人力資源運作模式
我們發現：通過我們稱之為人力資源運作模式(參看表3)的這個框架來觀察人力資源職能的工作很有幫助。其主要目的是明確人力資源部門如何將人力資本戰略轉化為人力資源戰略和行動。
作為一位人力資源領導人，你并不會負責運作模式內的日常工作情況。但是，你要對工作細節與企業的人力資本戰略之間的關聯性承擔個人責任。
81～100天：促進和領導變革
當你致力于實施你所制定的行動計劃時，為了確保為有效的變革打下基礎，下面我們就你能夠采取的行動提供幾點意見。
及早和反復溝通，樹立信譽
與大家分享你具有說服力的變革案例。要知道，大多數人都害怕變革。你應強調變革所涉及的每個人會有哪些受益，并讓他們了解，他們在從事新的工作時，將會得到支持和培訓。此外，要傾聽他們的意見。要建立與關鍵利益相關人進行雙向溝通的制度，了解他們對變革或變革過程的關注點，以便你適時應對。在這些討論中，應當記住，你傾聽的能力與你倡導變革的能力同樣重要。隨著你對企業的更多了解，你的計劃可能需要加以修改完善。
盡管很容易陷入煩瑣事務的糾纏，你還是要始終如一地將人力資源工作與業務挑戰及企業克服業務挑戰的戰略相掛鉤。如果你用更加寬廣的系統性眼光來觀察并討論組織的問題，你就能鼓勵其他人將組織變革當作團隊行動。例如：就新設的
領導力開發項目(接班人計劃、培訓、培養計劃等)進行的溝通，能夠突顯企業需要領導人才來開辟新市場、實行全球擴張的意圖。
確保高層參與，與CFO合作
組織變革需要從高管層到基層員工的大量參與。除非能夠貫徹到整個業務中，并且為所有員工所用，否則人力資源計劃和政策就會毫無價值。甚至在你開始部署新計劃之前，你也需要得到各個群體的認可和支持，這些群體包括領導層、一線主管和員工。在他們逐步接受你的計劃過程中，你必須將成功歸功于企業領導人、業務經理和主管，因為正是他們對促進變革和變革的成功具有最大和最直接的影響。
這個接受過程是需要時間和資源的，因為在推行計劃前，你必須說服一批又一批的領導人，使得他們“皈依”你的計劃。為了加快這個接受過程，一定要確保你的變革計劃是無懈可擊的，并且要獲得幾個戰略伙伴。
作為資源的主要分配者，首席財務官(CFO)負責將企業的資源導向最有成效的投資上去。與CEO和董事一樣，CFO也開始把員工看作是最重要的價值來源，同時也趨向于把資金用于員工投資。
成功的CHO要善于與CFO合作，而人力資源部門和財務部門要共同合作來設計和貫徹人力資本戰略，以便推動企業員工價值的最大化。
為了把人力資源工作和財務工作聯系在一起，首先要學習財務語言，與CFO建立個人關系。在一個由數據推動的世界里，你的人力資源管理團隊需要了解，有了財務部門的支持，他們將會受益匪淺。
假如協作的環境尚未具備，打破職能間的界限則需要文化上的變革，因此可以考慮給人力資源和財務部門的員工指派有關輪換或交叉任務。
在團隊內授權
在這最初100天里，考慮到你事務繁忙，你必須充分利用手上的所有資源。你要充分利用你的資源來推動溝通和變革管理的過程。你最明顯的資源來自于人力資源職能本身。在你調動人力資源團隊參與變革管理的過程中，我們建議你：進行一對一的談話，提出對他們的期望，你需要把你對變革的預期傳達給下屬，并且明確他們在變革中的重要作用。
你就是總管！
盡管這最初的100天可能有點像是在坐過山車，但是，你在這100天里按此做下去，你就會真正成為企業的業務合作伙伴，你就會成為企業內部關鍵人才的總管！還有什么可以徘徊的，大膽去做吧！
CHO成功上任100天的時間表
做好準備
找出對主要利益相關人最迫切需要解決的問題，制定一項能夠立即取得成效的計劃。
第1天
找到你的停車位，學會如何使用你的語音、電子郵件。注意新員工培訓計劃是否有效。
第2～10天
找到并且閱讀能夠獲得的各種文件，包括：企業戰略、文化和領導力計劃等。制定一項關于評估和戰略開展階段的計劃(包括：溝通和變革管理活動)。確定全球利益相關人，包括：高管層、人力資源管理團隊的成員、運營/業務經理、員工、客戶和供應商等。建立你自己關于業務和員工主要問題的工作日志，你需要在與高管層談話期間進一步考察這些問題。準備好應對這些問題的談話綱要和分析要點。
第11～30天
與各個利益相關人開始有計劃的座談。盡一切努力做到親自參加座談，并且在他們的工作地點進行座談。進行以活動為基礎的成本分析，確定人力資源人員如何分配時間。開始收集數據。按照前述有條理的框架來分析和總結你的調查結果。
第31～40天
完成與關鍵利益相關人有計劃的座談。對數據資料進行深入評估(包括：對人力資源工作以活動為基礎的成本分析結果)。按照前述有條理的框架，就當前和預期的勞動力和人力資源職能戰略之間的差距加以分析。根據情況，收集和融合標桿數據。根據需要，舉行進一步的座談來澄清問題。
第41～70天
審核評估階段所了解到的情況，制定初步的人力資本(勞動力)戰略。要注意，這個戰略不會是固定的統一模式，而將根據不同的人力資本(勞動力)劃分而有所不同。根據人力資本(勞動力)戰略和評估結果，制定一項初步的人力資源職能戰略，它包括：
—人力資源的價值定位
—人力資源職能的品牌
—分包模式戰略
—基礎設施戰略(技術、人才、工作流程、組織結構)
—治理戰略
確定考核實施成果和未來績效的標準。
第71～80天
制定高水平的一年、三年、五年實施計劃，一旦對最終戰略達成一致，則需要一份更為詳細的計劃。
第81～90天
向利益相關人宣傳你的調查結果、建議和高水平的實施計劃，以求得到他們的認可。根據反饋意見對計劃加以完善。
第91～100天
制定最終的戰略和行動計劃，獲得高管層的批準。確定并動員實施計劃的團隊。
來源：《中外管理》 作者：羅伯特?謝茨 維克斯?馬亨德魯
(羅伯特?謝茨系美世咨詢人力資本業務的全球合伙人；維克斯?馬亨德魯系美世咨詢的全球合伙人，也是該公司全球運營委員會的成員。)