扎根安徽16年的老鄉(xiāng)雞，開出了800家直營店；

深耕重慶20年的鄉(xiāng)村基，憑一口川味快餐也開出600家店；

盤踞上海攤25年的小楊生煎，用240家直營店占據(jù)了長三角市場……

近些年，有一批深耕區(qū)域十幾二十年的快餐企業(yè)，正在靜悄悄地崛起，并走上了擴張的快車道。

在山東，也有這樣一家區(qū)域快餐企業(yè)，26年穩(wěn)扎穩(wěn)打濟南，開出400家直營店；走性價比路線，堅持做“人均12的百姓食堂” ；一道濟南家常菜“把子肉”，一天就賣出5萬塊兒！

它就是中國快餐50強“超意興”！

快餐做好難做強更難，那它是如何從一家餐館，變成一家連鎖企業(yè)，用一道家常菜占據(jù)整個濟南快餐市場呢？職業(yè)餐飲網(wǎng)就此采訪了超意興的少掌門——張靖之。

一

祖孫四代傳承百年，卻難破拓店魔咒

超意興的前身是祖輩開的“正泰恒飯鋪”，從1912年開始，張家人就主營把子肉米飯鋪。1993年，張靖之的父親張超在“正泰恒”的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了超意興。

承襲祖業(yè)，有著活字招牌，超意興很受濟南當(dāng)?shù)厝说南矏郏�基本天天爆滿，看到生意越做越好，張超就想著逐步擴大規(guī)模，復(fù)制連鎖店，結(jié)果沒想到的是，餐飲連鎖復(fù)制之難，讓他十年時間才開出了幾家店，三條攔路虎，讓他止步不前。

 

第一難在“雜”

最初超意興的SKU非常多，除了把子肉、各種炒菜，還有砂鍋類、烤羊肉串、各式主食，品類多雖然給顧客的選擇性多，但是費時費工，還不賺錢，顧客還記不住品牌。

第二難在“慢”

供應(yīng)鏈不成熟，配送慢供應(yīng)不上，因為沒有中央廚房，只用一家小餐館當(dāng)做主要配送基地，一邊營業(yè)，一邊供應(yīng)，兩頭顧不過來。

第三難在“人”

因為沒有系統(tǒng)的員工培訓(xùn)、也沒有留住人才的管理方法，人才基本就是來了走、走了來，留不住，沒有人才，何談擴張。

而這樣重重關(guān)卡攔路的情況，不只發(fā)生在超意興身上，對于同時期的老鄉(xiāng)雞和鄉(xiāng)村基，同樣難突破10家店的困境，從1996年到2006年，鄉(xiāng)村基也只開了10家店。

那面對這樣的瓶頸，超意興又是怎么突圍的呢？

二

聚焦“把子肉”，走人均12元極致性價比路線

找不到方向的時候，超意興選擇回歸原點。

從正泰恒開始到超意興，張家?guī)状�人想要打造的都是“老百姓家廚房”的概念：第一，要讓老百姓吃得起；第二，要讓老百姓吃得好。

所以超意興把”極致性價比“作為了自己品牌的定位，用好的口味、實惠的價格把品牌打出去，讓老百姓認(rèn)可超意興就是濟南人的“家廚房”。

 

1、堅持用“冷鮮肉”，形成產(chǎn)品口味壁壘

在濟南,流傳著“大米撈飯把子肉,吃飽喝足無憂愁”的諺語。把子肉在濟南人的餐桌上已經(jīng)有上百年的歷史了。

在山東很多餐館都有把子肉，怎么才能做到“第一”或者“顧客的首選”呢？

超意興選擇用“冷鮮肉”的鮮度打造極致口感，對于餐飲老板來說，采用冷鮮肉的難度很高，因為相比冷凍肉，冷鮮肉不能囤貨，完全按照市場行情價格趨勢浮動，這就讓成本不可控，就像今年的豬肉食材的上漲，就給了超意興非常大的成本壓力。

 

“我們選擇硬抗，實在扛不起了就得漲價了，但是只要成本回落，我們就會降回來，品質(zhì)不會妥協(xié)，冷鮮肉會一直堅持，絕不動搖”。張靖之說。

2、人均12元，做百姓的“家廚房”

快餐想要獲得好的口碑和顧客的認(rèn)知度，就要在口味上好吃，在價格上實惠。

相比麥當(dāng)勞、肯德基人均30多元的消費，超意興價格穩(wěn)定在人均12元左右，只是洋快餐的三分之一，且葷菜為主，菜式豐富，符合濟南人的口味。

在超意興，一塊100g的把子肉只要5元錢（食材上漲以后為8元），土豆絲半份2元錢，西紅柿炒蛋半份4元錢，苜蓿肉半份5塊錢。半份菜滿滿的一小盤，貨真價實，12元錢在超意興顧客就能吃得飽飽的。

 

三

四步大提效，以濟南為中心開出400家直營店

保證食材的品質(zhì)和超高性價比，最直接導(dǎo)致的就是成本增加，一年下來是個不小的數(shù)字，也因此無法把規(guī)模做得更大。

“高出的成本只能靠效率來消化。”張靖之說。

那怎么提升效率呢？

1、 產(chǎn)品上：圍繞“把子肉”精減，SKU不超過20種

老鄉(xiāng)雞的SKU從10000個中精簡20個左右，鄉(xiāng)村基的SKU也一直保持在25~30個，快餐品牌想要把規(guī)模做大，首先就要控制自己的SKU，在滿足顧客需求的基礎(chǔ)上，要提升效率。

為了提升效率，讓品牌有辨識度，超意興開始做減法，砍掉很多產(chǎn)品，選擇圍繞“把子肉”來打造品牌。

這樣相對更容易讓顧客記住超意興，單品確定，圍繞把子肉的其他搭配菜品，就要避開過于油膩的葷菜類。

 

經(jīng)過刪減，超意興的SKU控制在20種以內(nèi)，分為三類，8款左右的炒菜，像是菜花、土豆絲一類的素菜；7-8款的鹵制品和肉類，比如豆腐、卷煎、把子肉 、丸子、 雞蛋等。因為把子肉是葷菜顧客必點，店里多以素菜為主與之搭配，其中炒菜品種有全年供應(yīng)的，也有根據(jù)時令調(diào)整的。

2、效率上：中央廚房四次迭代升級，人效提升60%

傳統(tǒng)把子肉的制作要求極為苛刻,對于配料與火候極為講究,主料豬肉更是精挑細(xì)選。要選擇四十公斤左右的帶皮白條豬,先用鑷子擇掉粗毛,再用烙鐵烙去細(xì)毛,每斤出五塊,用蒲草捆起來。精選上等優(yōu)質(zhì)醬油,輔以適量八角、花椒等進行調(diào)味,經(jīng)過炸制、煮制、燜制等多個環(huán)節(jié)。

 

（中央廚房設(shè)計圖）

為了提升主菜品把子肉的制作效率，超意興引進了很多尖端設(shè)備，對中央廚房做了四次迭代升級。

1）運用德國切肉設(shè)備，替代手工切片

以往超意興都是人工片肉，對廚師的要求很高，因為一塊肉要精確在100g左右，純?nèi)斯ひ惶烨械牧坎荒軡M足多家店供應(yīng)。

 

（德國切肉設(shè)備）

而德國的切肉設(shè)備可以根據(jù)肉的密度切片，每一片誤差上下不超過3g，完全省去了人工的測量和技藝要求。

2）自研發(fā)鹵制線，節(jié)省人力

以往對肉的鹵制，都是人工架大桶，在爐子上鹵制，然后搬下來，需要的用人很多；現(xiàn)在自研發(fā)鹵制線以后，將鹵肉桶放入明火加熱的傳送帶，自動計時鹵煮，這樣的做法既保證傳統(tǒng)工藝，也提升了效率。

3、運營策略上：以濟南為中心輻射1小時城市圈開店

越來越多的快餐品牌在輻射策略上，都選擇了以區(qū)域為點，再向全國覆蓋。

在老鄉(xiāng)雞創(chuàng)辦的前13年，公司主要在安徽市場鞏固根據(jù)地。一直到2016年，公司才開始正式向外擴張。束從軒也曾說，“品牌沒有到一定高度，跑到外部去誰認(rèn)識你？”所以快餐品牌前期在區(qū)域修煉扎實的內(nèi)功以后再以一個點往外擴散，走得更穩(wěn)健，也更容易被市場接受。

 

目前超意興的選址，主要集中在北方，而且是以濟南為中心1小時城市圈，只要有1000位精準(zhǔn)客群就可選址開店。

據(jù)張靖之透漏，到現(xiàn)在為止，超意興已經(jīng)完成以濟南為中心1小時城市圈第一圈的覆蓋，第二圈也開始開拓。未來戰(zhàn)略目標(biāo)將從精耕濟南輻射山東 ，調(diào)整為精耕山東輻射京津冀及全國。

4、人才管理上：洗碗工也可參股，營業(yè)額倒推分紅

開店就離不開員工、人才，為了留住人才，超意興在2010年開啟了內(nèi)部合伙人機制，工作滿一年以上，參加管理崗位培訓(xùn)班，進入門店管理崗位，就有機會在新店參股，參股比例控制在店長占12%，廚師長10%，主管5%，店內(nèi)固定崗位的員工，可以通過報考技工，獲得晉升路線，比如：洗碗工成為技工后，也可以參股。這就讓員工更有積極性。每一家店都是獨立的法人，公司在員工先完成投資后保底投資，保證讓員工先獲得股權(quán)。

 

為了保證每家店的品質(zhì)，公司統(tǒng)一管理，也限制門店的自采權(quán)，除了入股以外，員工也實行基本工資+績效的模式，超意興采用全年營業(yè)額倒推法，將全年營業(yè)額預(yù)估然后劃分到每個月，其中包括營收任務(wù)、毛利指標(biāo)、人均、門店用工指標(biāo)。

每個月根據(jù)這些指標(biāo)，集團召集店長開會，進行月度分析，績效根據(jù)營業(yè)收入獲得相應(yīng)比例，再加上KPI考核和品質(zhì)獎金，調(diào)動員工的能動性。

四

免費粥供應(yīng)，

體驗感是快餐的下一個競爭點

“快餐下一步除了拼好吃、實惠，體驗感將是更大的競爭點，超意興的下一步除了要滿足消費者對吃的需求，也會加大對顧客體驗感的投入和創(chuàng)新。”張靖之說。

超意興一直堅持免費送粥，數(shù)年如一日，每天送出十幾萬碗玉米粥，也從沒有放棄過。

 

把子肉配粥是非常好的，因為粥可以用來解肉的膩，而且免費送還可以讓顧客有非常好的體驗感，快餐很多人都不重視服務(wù)，但是在超意興，未來服務(wù)將是最大的壁壘。

職業(yè)餐飲網(wǎng)總結(jié)：

麥當(dāng)勞、肯德基一直是中式快餐企業(yè)的目標(biāo)，最初走出來的“榮華雞”、“紅高梁”曾試圖挑戰(zhàn)肯德基、麥當(dāng)勞，但都未能夠避免短期內(nèi)由盛轉(zhuǎn)衰的厄運。

真功夫雖抓住了空白期的藍海，卻也遇到了再度擴張的瓶頸。

但另一批中國餐飲品牌，卻低調(diào)的以區(qū)域為點，慢慢向全國市場輻射，用穩(wěn)當(dāng)、扎實的布局向更大的挑戰(zhàn)邁進。

張靖之說，超意興之所以能夠成功，是做了“別人瞧不上的生意”，到如今堅持了26年，成了”別人做不了的生意”，忙、累、利潤少，往往是很多人嗤之以鼻的，但機遇卻總是暗藏在我們不曾在意的那片藍海中。

來源于：職業(yè)餐飲網(wǎng)