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網址：m.gonzi.cn全供應鏈履約網絡弱、重資產模式痛，從“耐克模式”看中國餐飲
如果視野足夠廣，我們就可以看到，人類社會的發展其實就是一個將“生產與資產”持續外包的過程。
最早是自給自足，每個人都要種地養豬，有了經濟交換的概念，人們可以把種地和養豬等的生產需求外包出去，此時體力勞動和智力勞動開始區別開來。
現代社會的經濟也同樣有這個脈絡，比如早前如果要賣鞋子，老板得自己懂得鞋子的制作工藝，有鞋子工藝的資產，然后再雇一幫人一起來做鞋子、賣鞋子。而家大業大的自有資產也讓老板有了底氣，但是，如果經濟下行，有越多的工廠、越多的資產就成了大累贅。
在當下的經濟產業鏈，產業分工越來越細，老板們大可以把生產外包出去，最終用品牌將之統合即可。
從以上模式的解析，我們就可以看到今天的餐飲業幾乎還停留在“農耕時代”，在十幾年前，餐飲老板要自己采購物料，每天下班用點鈔機數錢，到了一定時間再去銀行存錢。全才的餐飲老板有時還得在廚房揮汗如雨的炒菜、在前廳卑躬屈膝的端盤子。
餐飲業何時才能實現真正的“生產外包”呢？有從業者表示，“沒有實體門店的餐飲品牌”這一設想可能不符合當下的餐飲業。但即使不談如此“超前”的話題，我們也得深究其根本——餐飲業的高級經濟集群化發展到底還有哪些阻礙？為什么餐飲品牌們就必須走重資產模式？
✔萬店品牌寥寥無幾、連鎖化率離20%還有遙遙長路、覆蓋全鏈條經營環節的數字化才剛起步
從2021年公開數據可見，我國餐飲總門店數在911萬家的量級，其連鎖化率為15%，其中單從數據的角度，我們也可見連鎖餐飲品牌的潛在規模紅利之大。
1)、除了低連鎖化率，低合法合規率更值得關注
在中國餐飲業，實際我們不必一直強調連鎖化率，因為規模的邏輯有其形式土壤之特性。雖然從行業角度來看當然是連鎖化率越集中越好，但在顧客的角度，只要在食品安全以及合理價格的區間，或許餐飲的連鎖化率高于10%就是一個合理的狀況，換句話說，只要消費得開心、只要有足夠多的好門店，顧客并不在乎連鎖品牌這一概念(低信任才催生了品牌的必要性)。
除了連鎖化率，我們再來看另一組數據，此時且假設餐飲門店的總數就是911萬家，在企查查，我們輸入關鍵詞為“餐飲”，篩選條件為“在業/存續”、“全部餐飲業”、“個體工商戶”，最終檢索出來的總數為810萬條(如果再剔除其中一些經營異常、非餐飲門店的管理公司等，數據總數可能會更低)。而兩方數據一對比，我們就可以看到餐飲業經營的注冊化率也有問題。
拋開這個角度，再去看搜索平臺，我們發現即使到了2022年還有一些人在問：沒有相關執照能不能開餐廳？
所以別提連鎖化率了，對于當下餐飲業來說，提高門店合規合法經營的準線才是當務之急。
我們再回望三年前，從疫情開始的時候，很多人斷言，那些孤零零的小餐飲老板要被蕩平了，但今天走出去，我們依然發現夫妻店、單店等的小餐飲老板還是很有生存能力的。
不過，需要注意的是，有生存能力不代表活得好，更不代表可以活得久。
我們還可以看到，今天很多第三方企業對于餐飲業的質疑還集中在規模和連鎖化率方面，我們對此可以思考一個問題：餐飲業收入近4.7萬億，行業收入體量如此大，那么巨頭的利潤如何呢？
2)、高連鎖化率并不難，但能否解決發展問題才是重點，中國餐飲要走出自己的路
從盈利預警公告來看，海底撈稱，本集團預期將于截至2021年12月31日止年度錄得凈虧損約人民幣38億元至人民幣45億元；呷哺呷哺稱，本集團預期于截至2021年12月31日止年度將錄得凈虧損介乎約人民幣2.75億元至人民幣2.95億元之間。
以點見面，疫情之下的連鎖品牌雖然持續在開店，但卻只能給出有收入而負利潤的答卷，這意味著，對于巨頭來說，開店速度、連鎖化率并不是品牌發展、行業發展的解藥，這甚至也不是顧客想要的結果。
我們要好好審視規模和連鎖化率這兩個指標，大規模、高連鎖化率雖然提高了效率，但它解決的無非就是在不同的地方賣同樣的東西，且不討論這一步對不對，但我們可以看到答案——這樣發展有風險(虧損)→市場不接受→顧客不接受→不是真正的解決方案。
很多人會質疑，為什么美國、日本餐飲的連鎖化率那么高，而中國不行？這種思維誤區在于：問這個問題的人只看到了果實，而忽略了土壤。中國餐飲與世界餐飲都不同，我們土地廣、風味多，我們不講個人英雄主義。
中國餐飲要有自己的解決方案，要走出適合中國市場經濟的步伐、要走出真正為顧客所需的新道路，而不是非常膚淺地順應已有的其它解決方案，比如美國吃漢堡的人那么多、漢堡品牌比例那么高，難道中國餐飲也要發力開漢堡店?美國有美國啤酒，中國有中國白酒，要看土壤，而不是看先后。
所以，過去一直非正式討論的三大問題：為什么中國連鎖餐飲企業的規模普遍不大？為什么超萬店品牌寥寥無幾？為什么覆蓋全鏈條經營環節的數字化水平如此之低？
如果真真切切從中國大地走一遭，我們就會發現，以上經常被追問的問題根本就不是應該回答的問題，它們甚至不是一個合格的問題，我們不能以資本的目光去看民生行業，催熟打了興奮劑的食品注定是不安全的。
✔從“耐克模式”看中國餐飲，重資產模式或許并不是餐飲品牌發展的未來
雖然可能以上問題不是真問題，但我們還得反思，難道中國餐飲因為文化優勢就不能產生更多的萬店品牌嗎？為什么中國餐飲的連鎖化率就達不到30%？為什么全鏈路數字化發展多年還難以落地？
1)、數字化真的能解決連鎖化率的問題嗎？這值得反思
深入來看，萬店連鎖和高連鎖化率其實是同一個問題，而這與數字化程度其實也是一個統一的問題。
具體來看，要達到高連鎖化率，就得讓大品牌持續開店，而品牌方持續開店，也能發展出更大的品牌量級(包括收入量級)，在奶茶、小吃品類，萬店體量的品牌并不少見。有第三方認為，萬店品牌考驗的是管理，超萬店品牌考驗的是“超管理”，超管理離不開深入、全面的數字化產業鏈(及數字化水平)。這個角度我們且不論，我們來到這個答案的基石假設：萬店量級、高連鎖化率，這是一個發展問題。
如何發展呢？答案無非直營和加盟。在直營的角度，我們來看海底撈、呷哺呷哺、奈雪的茶，這些直營品牌有著自己的門店、自己的員工、自己的供應鏈，看起來家大業大、有足夠壁壘，但它們在2021年的財報答卷均不理想。某品牌甚至連虧了多年還未有止損的跡象。
且拋棄直營，如果走加盟路線，越大體量則總部的管控就得越強(傳統思維)，強管控關系下透露著都是不信任的氣息，其一，強管控關系會扼殺加盟店的創造力和創新意愿；其二，強管控也會讓門店陷入低智狀態，如各類食品安全問題基本都是出現在加盟店。
甚至就連數字化的高滲透率都是在說同一個事兒：越高的數字化滲透率自然越是提高效率，有了高效率，自然可以更深入管控，似乎100%的產業鏈數字化就等于100%的同心同欲。
但實際是，越深的管控則越不可能出創新(往往走入官僚)，(對于巨頭來說)且總部決定了從業者的智商，更決定了行業的創新水平。
再從形式來看，加盟店和直營店本質上是同一個范疇，就是農耕時代的地主思維：自己的門店、自己的品牌、自己的供應鏈、自己的管理。可見我國餐飲業的餐飲人總體上還是處于不信任的狀態。
或許我們可以換個思維：一切都是自己的，這條路會不會就是死路？我們可以大膽想象，是不是這樣的不信任形式阻礙了大品牌的發展效率？是否也阻礙了行業連鎖化率的發展？是否也阻礙了行業的數字化滲透率(比如快驢難以得到餐飲人的信任)？
在筷玩思維(www.kwthink.cn)看來，對于全產業鏈的數字化滲透，這其實可以歸為智慧供應鏈的范疇。我們將這個問題再升維，看看其它行業是如何解決的。
2)、超越外包，耐克模式能否成為餐飲業的新思維？
有人說餐飲業之所以全鏈路數字化不實際，主要是因為餐飲業有著太多的環節、太多的手藝。
是否如此呢？我們以手機為例，一臺手機大概有20個大零件，再拆分下去大概有1萬個小零件。包括更復雜的航天、軍工等，實際卻是越復雜的供應鏈反而智能化、數字化程度越高，比如過去最缺人的富士康，它也早于2018年就創造出了“熄燈工廠”概念(智慧制造)。
再以耐克為例，耐克早早就實現了“強外包”模式，所謂的強外包模式是我授權外界生產，但品牌和研發掌握在自己手里。耐克沒有自己的大工廠，不用自己監工，它主要做兩個事兒：一是做品牌營銷，讓別人知道耐克是誰、耐克的定位和特點是什么；二是投入研發，耐克在全球申請的專利超過了10000之多(不只是鞋類)。
這也讓我們想起了華為、小米、蘋果等手機廠商，它們把手機給別人代工，自己安心做研發和品牌設計，賺的是智力的錢。
手機、鞋子等都能實現“營銷+品牌+研發+外包”的發展模式(假定這叫“耐克模式”)，在耐克模式下，一家品牌可以把貨銷到全球，那么餐飲業可否如此呢？
餐飲業能否實現耐克模式？比如說門店多少不重要，產能和產量及需求才是核心，如果餐飲品牌將線下門店都外包出去，那么，這樣的餐飲業會是什么樣的光景呢？
✔除了數字化之外，中國餐飲還缺一條全國性的產業鏈/供應鏈服務履約網絡
要外包？必然要問一個問題：包給誰？也就是履約網絡非常重要。如果沒有強大的供應鏈履約網絡，蘋果、耐克、小米等品牌是很難實現如此飛躍的。
1)、餐飲業有沒有耐克模式可以走？能不能不開店也實現大品牌效應？
答案是必然的，那就是特許加盟。
特許加盟就是我給你品牌使用權，你可以自己去開店，但要受我管理、聽我指揮。有些特許加盟還把門店的食材、設備等物料完全管控，甚至流水也要給總部抽成。
比如某悶鍋品牌開了數百家門店，但它的直營店數量不到1%，在全供應鏈管控、供應鏈外包的情況下，這看起來就很接近耐克模式了。
但這樣的案例在中國餐飲業寥寥無幾，比如在前幾年可以說是最火的麻辣燙品類，一些頭部品牌僅僅是提供了品牌和底料，加盟商還需自行向多個供應商采購，甚至還要到菜市場買菜才能補齊供應。有從業者指出，在麻辣燙、火鍋品類，要實現供應鏈化率超90%，大概還得三五年。
然而，食材供應鏈還不是餐飲門店的全部，比如即使同一個品牌的加盟商，它們也用著不同的收銀系統、用著不同的供應鏈系統，后端的數字化大多形同虛設。
為什么會這樣？是餐飲品牌問題嗎？
我們從企查查數據來看，“餐飲供應鏈管理”的在業企業有30萬家，“餐飲信息科技”的在業企業有14萬家，“信息科技”在業企業甚至有400萬家，還更別說大部分軟件企業提供的產品只是一個單點，且大部分信息科技之間的接口還并不開放。
有餐飲人指出，數字化企業猛地把餐飲業推進數字化的領域，他們總是嫌餐飲業的連鎖化率不高，但其實大多數字化、信息化企業自己還都是一鍋粥。
2)、餐飲連鎖化率、數字化率雙低只是表面，背后的履約網絡支持同樣處于幼稚的境地
要想提高餐飲業的數字化鏈路、全產業外包等，首先信息化、數字化企業們就得解決餐飲全鏈路的信息化、數字化服務，其次是完善供應鏈完整度，品牌總部不能覺得哪個產品沒利潤、哪個產品不好做就不去做，像麻辣燙、火鍋、冒菜等品類的加盟連鎖的供應鏈只提供底料，這怎么行呢？
一些從業多年的老餐飲人說，“大部分人還是太浮躁了，他們就想著賺快錢，只想收入但卻不舍得支出，根本沒有想著如何提升加盟商的經營能力。一些品牌要么提供‘殘疾的供應鏈’、要么提供死板的供應鏈，加盟是全國的生意，妄想用一個味道賣遍全國會死得很快，比如有些地方口味重點兒、有些地方口味輕點兒，這只有當地經營者才能洞察到，總部要讓當地加盟商有說話的能力和權力”。
品牌方強勢很重要，但強勢的強管控通常都是跟大格局、大能力相關的，有些總部自己能力不行，比如某食材價格大漲就把價格轉移到加盟商頭上，讓加盟商拿到比市場價更貴的食材，這是窩囊的品牌；有些品牌比較雞賊，看到哪些食材不好控制，他們就直接舍棄，甚至為了利潤，在研發方面幾乎全靠抄襲和拍腦袋。
有多年加盟經歷的加盟商指出，“大多品牌做不大，這和品牌方、全產業鏈的支持能力、支持水平有極大的正關聯”。
這句話用到餐飲供應鏈的履約網絡也同樣適用，餐飲門店想要找到全鏈路的調味供應商、食材供應商、數字化系統服務商是非常難的，通常一家只賣30道菜的門店老板就得和10來個供應商訂貨才能支持門店運營，更別說殺蟲、裝修、營銷、外賣、推廣等復雜鏈路了。
綜合來看，餐飲業要脫離“農耕時代”走上耐克模式，這一未來最快還有一兩代人的路要走。
✔結語
筷玩思維本篇文章在試圖揭開餐飲業為什么連鎖化率如此之低的深層原因。深入其中，我們才發現這是一個復雜的系統問題，所以并不是缺什么企業就意味著有什么商機，更不是說連鎖化率低就趕緊讓品牌方去開店，這可能是一個陷阱，比如某些上市企業開店很快，但虧損也很大。企圖用開店來拉動發展，這根本就是低能的管理思維。
雖然說解決問題的時候要將復雜問題簡單化，但思考問題的時候，我們要將簡單答案做系統化驗證，兩方缺一不可。
中國餐飲近乎5萬億體量，中國有14億人口，餐飲門店有千萬之數，在這么大的盤子下，為什么萬店品牌寥寥無幾？為什么行業巨頭凈利潤不到盤子的千分之一甚至有時還是負數？為什么中國餐飲連鎖化率一直停留在0.1的量級？為什么餐飲業全鏈路數字化程度如此之低？為什么耐克模式/全火力的特許加盟在中國餐飲業少之又少？
以上其實都是同一個系統內的問題，我們列出一些參考因素，期望整個餐飲產業鏈對這些Bug進行持續修補：
①人與人之間的信任和違約成本太低、經營者的知識儲備太弱，且不說一些騙加盟的山寨品牌，大多正經品牌對于加盟商也是“瞧不起”的，大多加盟商在品牌的管控下過得很窩囊。
②創業者失能，人心太浮躁，哪里有熱點就跟上，抄襲比創新還快，小龍蝦火的時候，就連早餐店都有小龍蝦賣，大多老板只想賺快錢。還有很多人認為耐克模式的外包太簡單，但耐克模式的核心不是品牌也不是外包，品牌方在研發和營銷方面的高投入、成千上萬款專利才是耐克模式真正的護城河。
③強管控和強支持是分不開的，品牌總部想要加盟商聽話，品牌方就得有大格局、大視野，不僅要能錦上添花，更要能做到雪中送炭。此外品牌方在發展周期下還要能找到品牌發展、門店發展的第二曲線，并將之接洽到原系統。比如總部早前做了A品牌，在A品牌元氣耗盡時總部推出了優質的B品牌，這時總部要想辦法讓原加盟商可以進入B品牌中，而不是讓加盟商重新交錢，最起碼也要提供“以舊換新”的通道。
④第三方產業鏈要真正懂餐飲，不能為了市場占有率而拼命談合作，此外還要跟上行業發展的需求，不能總是把鍋甩給餐飲門店。
和加盟同一個道理，只有后端支持明朗，前端才能明晰。比如城市沙塵改革要去臨近的沙漠地帶種樹，而不是每天只在沒有樹的地方噴水降塵。
發展是一系列復雜的問題，如果研究能更加深入，或許還能看到更實際的問題，筷玩思維本篇文章只是拋磚引玉，但找問題并不是終點，終點是如何做到讓解決問題和推動發展同時進行。
以上是全產業鏈的發展問題，需要業內的所有從業者共同去努力，總之，要談發展，就得明晰餐飲問題并不單單是餐飲問題，餐飲人和第三方都得好好深思。
本文來自微信公眾號“筷玩思維”（ID:kwthink），作者：李三刀