今年以來，預制菜賽道持續走熱，并且在資本收縮的大背景下逆勢成為新的投資風口。從餐飲品牌到上游原材料供應鏈，各大領域玩家紛紛跑步進場闖關新賽道，在預制菜里找尋轉機和新生意。

面對后疫情時代仍未完全恢復的線下消費業態，一些頭部連鎖餐飲品牌主動引入預制菜作為門店的主要餐食供應，以進一步減少門店運營成本。生鮮水產等食品供應鏈的上游企業，也嘗試面向消費者和餐飲門店推出標準化的預制菜產品。除此之外，還涌現出一批依托于電商零售渠道，面向普通消費者迅速拓開銷量的預制菜零售新品牌。

今年一月，驚蟄研究所在相關文章中曾提出，預制菜在C端消費市場還存在一些難題亟待解決，更多的是在B端實現快速突破。如今隨著時間的推移，預制菜行業也發生了新變化，而這半年多的發展中，預制菜的問題和挑戰也變得更加清晰。

1 連鎖餐飲陷入預制菜迷局

此前預制菜受到外界關注的主要原因，是因為西貝等知名連鎖餐飲品牌，率先使用預制菜來降低門店人力成本，因此預制菜被看做是為傳統餐飲企業經營降本增效的一大突破。理論上，預制菜在降本增效方面也的確有優勢。

傳統餐品經營場景下，幾乎每一道菜品都需要現場處理原材料再進行現場烹飪，這導致許多線下餐飲門店要為此配備大面積的后廚空間和大量的后廚人手。相比之下，預制菜因為能夠直接由供應商提供半成品食材，或是提前在中央廚房將原材料制作成半成品，因此線下門店只需要將其簡單加熱，幾分鐘就可以端上餐桌。

如果只是從經營成本的角度來算賬，以預制菜為核心的線下餐飲形態，通過壓縮線下門店的后廚面積，減輕了店鋪租金壓力，也縮小了后廚人手所需要的團隊規模，縮短了上菜時間有利于提高翻臺率，從而提高坪效。但是對于線下餐飲而言，調整食材供應帶來的不只是運營成本的改變，也對消費者的用餐體驗產生了影響。

線下餐飲競爭有四個核心關鍵點：味道、服務、價格和環境，其中只有環境與后廚的出品質量沒有直接關系。而當以壓縮成本引入預制菜，線下經營的另外三個核心點都會因此發生變化，西貝旗下子品牌賈國龍功夫菜就在初次嘗試預制菜時遇到了極大的障礙。

雖然在品牌定位上，賈國龍功夫菜延續了西貝旗下品牌的高端形象，但是為了減少成本，賈國龍工夫不對菜品進行重新裝盤，直接帶著包裝盒上桌的服務方式，很難不讓食客產生低端印象。同時，多數預制菜都是經過蒸箱、微波爐、隔水加熱等方式進行復熱再加工，一定程度上難以還原現場烹制的口感，也沒有食客們最在意的“鍋氣”。

所以在早期賈國龍功夫菜一度被吐槽是“飛機餐”，還有網友直言其是“高端盒飯”、“智商稅”。更重要的是，基于高端定位的賈國龍功夫菜，仍舊保持著“人均一百”的消費水平，由此給食客們留下了性價比極低的負面印象。

值得一提的是，在意識到味道、服務和價格的問題后，賈國龍功夫菜在去年底進行了一次升級：預制菜復熱上菜的模式，改成由廚師將預制菜菜品現場加調料加工調味的“現做”模式。而原先“人均一百”的價格變得親民，甚至出現售價9.9元的麻婆豆腐和松茸雞湯。大眾點評搜索結果顯示，賈國龍功夫菜的“人均消費”下降到60元左右。

然而，這次調整恐怕并未帶來明顯的轉機。不久前，有媒體在線下走訪時發現，賈國龍功夫菜在北京的多家門店陸續閉店，而根據物業方的說法，閉店的原因是經營策略調整。

2 零售新品牌為何后來居上

除了線下餐飲嘗試的預制菜轉型外，零售模式也是預制菜重點發展的方向，而西貝以及海底撈等連鎖餐飲品牌雖然都有所嘗試，但結果并不理想。驚蟄研究所在淘寶網搜索發現，西貝旗下賈國龍功夫菜的天貓旗艦店月銷量最高的產品，是售價199元的草原羊蝎子（1.8kg），具體月銷量僅為33件。而海底撈的天貓旗艦店上，雖然自熱火鍋的月銷量達到上萬件，但屬于預制菜的鹵味嫩鴨血的月銷量僅有100件。

需要指出的是，雖然西貝和海底撈的電商旗艦店銷量并不高，但這并不意味著預制菜零售是一條完全走不通的路。驚蟄研究所注意到，通過直播帶貨打開市場的叮叮懶人菜、聰廚等品牌，在銷量方面與西貝、海底撈呈現出完全不同的情況。

蟬媽媽數據顯示，抖音平臺近30天內，叮叮懶人菜標價79元的酸菜魚（450g）預估賣出了6萬件，聰廚標價49.9元的梅菜扣肉（350g*2盒）預估售出3.9萬件。與之對比，海底撈主打的自熱米飯、自熱火鍋等速食產品銷量最高也只有5000余件，賈國龍功夫菜的單品銷量至高僅為60余件。而在天貓平臺上，叮叮懶人菜同款酸菜魚月銷量為3000件，聰廚同款梅菜扣肉月銷量達到4000件，同樣與西貝、海底撈形成鮮明對比。

同樣是做預制菜，為什么擁有品牌優勢的西貝、海底撈等連鎖企業，反而不及這些零售新品牌？本質上還是因為目標用戶完全不同。

依靠規模化的線下門店發展起來的連鎖餐飲品牌，無論在用戶價值還是品牌形象上都是和線下場景高度關聯的。無論西貝還是海底撈，解決的也不是日常生活中“一日三餐”的需求，而是宴請、聚會等團體用餐需求。因此，傳統線下連鎖餐飲品牌推出以日常家庭場景為主的預制菜品牌，本身也有一定的違和感。

舉一個簡單的例子，海底撈的線下門店常常會展示自己的自熱火鍋、自熱米飯等產品，但真正買的人并不多。一方面是因為在到店消費的前提下，顧客更在意當下的用餐體驗，很難會再額外購買一份自熱食品，在未來某個不確定的時間食用。另一方面，在方便速食領域，已經有很多成熟的頭部品牌，消費者的選擇也有很多，海底撈其實并不占優勢。

另外，連鎖餐飲品牌雖然整體實力上更具優勢，但戰略側重上有所不同。西貝、海底撈等頭部連鎖企業在遇到經營困難的時候，更需要考慮怎樣根據現有的經營狀況調整戰略保證原有業務的穩定，因此在“船大調頭難”的情況下，預制菜新業務只能夠作為測試項目慢慢推進。否則，因為拓展新業務導致原有業務失守，更是得不償失。

3 預制菜火了，供應商贏麻了

如果回到產業鏈的視角來看不同形態的預制菜項目，會發現身處供應鏈下游的連鎖餐飲品牌布局預制菜，更多的只是為自己多留一條后路，擠兌本業沒有幫助還會消耗本就有限的資源。而在傳統餐飲和消費市場上，B端的預制菜供應早就發展出相對穩定的產業鏈條。

例如很多需要現場制作餐食的中式餐飲門店，本身也會集中采購經過預處理的凈菜，甚至一些油炸食品和烘焙類的點心，也是直接從供應商手上采購半成品，再經門店簡單料理后端上餐桌。在“食材供應商-餐飲門店-消費者”的產業鏈條上，門店真正的價值不是提供食品，而是加工食品和提供線下場景服務。

此外，在過去很長一段時間，B端的預制菜供應，更多地流向肯德基、麥當勞以及永和大王等西式和中式連鎖餐飲品牌。因為這些快餐品牌滿足的是消費者集中在一日三餐固定時段的大量就餐需求，這就要求他們通過標準化模式來提高出餐速度，所以快餐品牌會集中采購預處理的食材，或是在中央廚房提前完成一部分的餐食制作，然后將打包好的半成品配送到不同的線下門店，再經過適當預烹調后送到食客面前。

對于消費者來說，這些快餐品牌也早已成為“一日三餐”的常見解決方案。而當預制菜持續走紅，以及年輕人中間開始興起“大牌平替”消費風潮的時候，以肯德基主力供應商圣農為代表的B端供應商，反而在C端市場以外獲得增長。

8月24日，圣農發布的最新財報顯示，2022年上半年公司實現營收75.27億，同比增長11.16%，其中食品深加工板塊營收29.28億元，同比增長18.69%。這里的食品深加工，實際上就是指生產香辣雞米花、鹽酥雞等油炸產品和脆皮雞腿、脆皮釀翅等冷凍調理品。同時，圣農的天貓以及抖音等線上渠道銷量，也較連鎖餐飲企業有明顯優勢。

至于去年9月，為必勝客、肯德基、海底撈等多家知名餐飲品牌提供貨源的千味央廚，其成功登陸A股，并且在開盤當日以“餐飲供應鏈第一股”之姿收獲40%的大漲，也從資本市場的角度，證明餐飲供應鏈企業才是預制菜行業的“隱形贏家”。

事實上，預制菜概念成為新的投資熱點背后，真相或許并非投資者們想象的那樣。其中一個真相是，C端預制菜不像近幾年高速增長的速食產品，幾乎可以面向所有消費者，潛在用戶基數的限制，導致其市場規模很難在短期內獲得快速增長。

另一個真相是，預制菜在C端消費市場走紅的背景，是因為疫情導致線下餐飲和外賣供應受阻后，消費者為了改善日常飲食而在短期內產生的消費趨勢。但實際上，很多早期嘗試預制菜的人，在日常生活中是不會親自做飯的。

因此，一旦線下餐飲恢復堂食、外賣正常供應，消費者很快又會回歸到之前的餐飲消費習慣，而真正在預制菜這波流行中留存下來的忠實消費者，其實是每天都有煮飯需求的“家庭主婦”。

這就不難理解，為什么由瑞幸咖啡前董事長陸正耀參與創辦，一登場就祭出“鈔能力”進行大面積營銷的預制菜實體店品牌舌尖英雄，最近也被爆出加盟店銷量下降，甚至開始關店的情形。從成熟供應鏈中獨立出來的預制菜生意，銷量比不過快餐，品質比不過傳統餐飲，毛利方面更是無法直接和上游的供應商相比。要么是在傳統食品零售賽道建立新的細分市場，要么只能通過短期炒作概念，吸引盲目入局的加盟商。

需要指出的是，預制菜在C端市場仍然大有前景，因為預制菜對做飯效率的提升，高度契合現代人快節奏的生活方式，而且隨著整體產業發展向家庭廚房需求靠攏，味道和性價比的問題也終究會得到解決。只要在家用餐的習慣不改變，預制菜就有機會進入更多家庭的廚房。

但也需要強調一點：預制菜只是未來生活的效率提升工具，如果真的有一天一日三餐都被預制菜取代，人們一定會想念現炒才有的鍋氣和不慌不忙享受生活的人間煙火氣。

本文來自《驚蟄研究所》